M&Aマネジメント2025 ～シナジーを最大限に引き出し、企業価値向上を実現するための戦略 ～

JT（日本たばこ産業）は、国内たばこ市場縮小への対応のため、2007年にはイギリスのギャラハー社、2024年にはアメリカのベクター・グループを買収するなど、積極的にグローバルに大型M&Aを成功されてきました。講演では、大瀧氏が2000年代初頭より実際に体験されたビジネスにおける時代の変化についての見解を説明いただき、JTのこれからの新たな挑戦について、その背景や概要を元にお話いただきます。

柳川教授は、M&Aや企業再編に関する論考や提言を数多く行われ、特に経済学の視点から、企業価値は将来生み出す付加価値の割引現在価値であるとし、M&Aを通じた生産要素の柔軟な移動の重要性を指摘されています。講演では、M&A後の経営統合（PMI）や組織戦略を中心に言及いただき、代表的な事例を元に統合後に生じる問題を紹介、そして異なる企業文化を持つ組織を融合させていくために必要なポイントにつき、お話をいただきます。

本講演では、アビームコンサルティングが実施したPMI実態調査の結果をもとに、「企業価値を左右するPMIの成否」を読み解きます。表面的な成功認識とは裏腹に、現場では統合の混乱や疲弊が続いているケースも少なくありません。成功企業の多くは、M&Aの戦略段階から統合設計に着手し、PMIを経営変革の起点として位置づけていました。Day1・100日・3年の時間軸をどう描くべきか、制度・人材・組織をいかに接続すべきか─調査結果と現場知見からその勘所を紐解きます。

三菱電機は、AI・デジタル分野の強化や既存事業の成長・シナジー創出を目的に、2025年5月に2027年度までの3年間で1兆円のM&A投資枠を設定され、低収益・課題のある事業について、2025年度中に継続・撤退の判断を行い、成長投資に経営資源を振り向けるための事業ポートフォリオの組み替えを進めておられます。講演では、企業の具体的なPMI事例を中心に、企業は何を目的にM&Aを行い、シナジー創出を目指していくべきか、お話いただきます。

M&Aで思うようにシナジーが出ない──
その原因は、PMIがうまくいかなかったからではなく、もっと前の判断のどこかに歪みがあるからかもしれません。
本講演では、M&Aにおける以下の4つのフェーズそれぞれに、判断の“ズレ”が生まれやすい構造があることを整理します。
① M&A戦略策定における、対象企業の適切な選定
② DDにおける、買収判断の見極め、買収後の要諦の見定め
③ Valuationにおける、妥当な企業価値算定
④ PMIにおける、シナジー創出の議論設計と議論推進
これらはすべて連動しており、1つでも判断を誤れば全体が歪み、減損リスクにつながり得ます。
さらに、もしすでに買ってしまったあとに違和感があるなら、“セカンドPMI”や、売却といった選択肢も冷静に見直すべきタイミングかもしれません。
30分で、M&Aを通じてシナジーを創出するための必要な全体構造と、成果が出ない場合の現実的な次善策までを整理します。