M&A Management Forum 2018　開催レポート

◆基調講演

JTのM&A ～ 日本企業が世界企業に飛躍するために

日本たばこ産業株式会社 前 代表取締役副社長 　 新貝 康司 氏

講演内容のポイント：
日本を代表する「大型グローバルM&Aの成功企業」と称される日本たばこ産業（JT）。数あるM&A事例の中でも2兆2500億円という歴史的な買収額で知られる“ギャラハー社買収”を成功に導き、その計画準備段階から、買収交渉、統合、その後の経営に至るまでの指揮を執り、JTがM&Aを通じ「真のグローバル化」を遂げるまでをリードしてきた新貝氏より、長年の実践で培われてきた持論や経営哲学を交え、昨今の日本企業のグローバルM&Aにみる課題解決のヒントと成功に導くためのポイント（勘所）、そして留意点（難所）についてご講演いただきました。

◆特別協賛セッション

異業種M&Aで外せない重要論点

株式会社ベイカレント・コンサルティング マネージング・ディレクター 　 田中 大貴 氏

　企業の既存事業が頭打ちするなか、新規事業開発を目的とした異業種M&Aが年々増加の傾向にあります。一方で、M&Aを単なる「切った張ったの世界」として捉えているトップマネジメントがいまだに多いことも事実です。株式会社ベイカレント・コンサルティング マネージング・ディレクター田中氏に、異業種M&Aに関しての留意点についてご講演いただきました。

M&Aを考える前に、まず「経営課題」を明確にする

　 まず、「目指す姿」「経営課題」「戦略」の3つの言葉を定義した上で、私たちコンサルタントが考えるM&Aの位置づけをお話ししたいと思います。M&Aを行うにあたっては、まず市場の観点、競合の観点、自社の観点で分析をし、現状を把握します。一方で、企業にはそれぞれミッションがあります。現状とミッションの間に、「目指す姿」としてのビジョンが設定されているべきと考えます。そして、現状と目指す姿とのギャップが「経営課題」であると私たちは捉えています。この「経営課題」を解決するために「戦略」を立てるわけです。 M&Aは、この「経営課題」に関連してくるものです。経営課題を解決する戦略パターンは、論理的に大きく2つに分けられます。1つが「自力で解決するパターン」。もう一つは「他力を活用するパターン」です。M&Aは、実は他力を活用する戦略パターンの1オプションにしか過ぎません。それが私たちの考え方です。

M&Aが本当に必要なのか？

　 本日お話させていただく論点の1つ目は、「新規事業開発に向けて、買うべき会社をどう選ぶか？」です。近年、私たちが受ける一番多いご相談も、「M&Aをしたいのだけれど、どこを買えばいいのか」というものです。

しかし、我々が「M&Aをしたい」と言われた時には、まず「本当にM&Aが必要ですか」とお聞きします。それに対して、明確な回答が返ってくれば、経営課題が特定できている証拠です。反対に、現状と目指す姿がはっきりしていなければ、経営課題もはっきりしません。そのため、自力で解決するのか、他力で解決するのかも判断できません。その場合は本当にM&Aが必要かどうかもわかりません。

相談される企業は、「M&A用に投資予算が何千億円あります」とおっしゃいます。しかし、まずは「M&Aが本当に必要かどうか」を見極めることが大切です。経営課題を特定し、自力解決するのか他力解決するのかを見極め、他力の中でもM&Aなのかどうかを見極めて、初めてM&Aに移ります。そして、このように、M&Aが必要かどうかを論理的に考えて行っている企業のほうが、明らかにM&Aの成功の確率は高いです。
実際の検討では、企業の経営戦略を分類するフレームワークである「アンゾフのマトリクス」の縦軸と横軸をカスタマイズして応用して、戦略の方向性を定め、M&Aの目的を明確にしていきます。M&Aを思いつきや度胸で検討するのではなく、いかに論理的に検討をしていけるかが重要だと考えます。

子会社のガバナンスは買収前に決めておく

　 2つ目の論点は「子会社ガバナンスを、いつどう決めるか？」です。相手が異業種なので、自社のビジネスモデルが違うと、どうしても経営に対して口を出しにくく感じます。そこで、どこまで子会社の経営に介入すべきなのか、子会社ガバナンス、いわゆる「親会社と子会社間のルール」をどの段階で決めておくべきなのかということです。これに対する答えは「買収する前」です。子会社のガバナンスは、買収前に方針を決めておくべきなのです。 子会社ガバナンスの基本方針は、対象企業との関係性によって4つに分類できると考えています。それは、「子会社から学び取る」「親会社の経営の型で牽引する」「肝だけを押さえて任せる」「子会社を経営サポートする」です。M&A前にこれらの中から基本方針を決めておきます。そして、我々が提唱するSERVEというフレームワークに沿って、組織設計、経営体制、ルール、目標管理、評価制度の観点から、ガバナンスの内容を具現化していくのが良いでしょう。

シナジー再創出のカギは企業文化の融合

　 3つ目の論点は「“買ってしまった後”のシナジーを、どう検討するか？」です。異業種M&Aだと、自分たちに馴染みのない業界、業種を買収するため、「バラ色のシナジー」を期待してしまう方がいます。そして、買収後に、思っていたようなシナジーが出ないと、「シナジーをもう一回出し直すことができるのだろうか」となるのです。 シナジー再創出のカギは、企業文化の融合です。組織再編や拠点再編など、両者の利害関係が絡み得る領域は、M&A後しばらく時間が経っても特に手がつけにくく、積み残しの課題となりがちです。そういった領域の課題を解決するためには、組織文化や企業風土といった「価値観の違いが生まれる領域」に切り込まねばなりません。組織文化や企業風土は、一朝一夕で創られるものではなく、従業員の行動が積み重なって層となり形成されるものです。そのため、組織文化や企業風土に変化を起こすには、相応の熱量が必要になります。 我々の経験則としては、企業文化を融合させるポイントは、両者が交わることによる成功体験の創出だと考えています。いかに、「高い熱量の建設的衝突」を巻き起こせるか。そのための工夫を仕掛けるのが、我々コンサルタントの仕事です。シナジーの再創出は机上だけでは決してできないのです。

経営のツールとしてのM&A

　 本日お伝えしたかったことをまとめると、次の7つとなります。

1）M&Aは戦略の手段に過ぎない（目的不在のM&Aは百害あって一利なし）

2）およそ2～3割のM&Aは、新規事業開発を目的としている

3）アンゾフのマトリックスを活用すれば、既存事業を基軸にした新規事業開発を検討できる

4）事業間シナジー創出を狙った「シナジーパズル」でも、対象企業を探すことができる

5）子会社ガバナンスの4つの基本方針は、M&A前に検討できる

6）バリュー／組織文化／風土の融合が、シナジー再創出の肝となる

7）企業文化を融合させるポイントは、両者が交わることによる成功体験の創出

M&Aは、日本企業にますます必要になってくると予測しています。少なくともこの先5年ぐらいは、「デジタル」と「M&A」が、経営の最重要キーワードとなるでしょう。もしかしたら、「デジタル×M&A」かもしれません。そうはいっても、デジタルもM&Aも、経営のツールにしか過ぎません。このツールを自在に使いこなせるかどうかが、今後日本企業が生き残れるかどうかの分かれ道だと考えています。本日お話したことが1つでも皆様の参考になれば幸いです。ご清聴ありがとうございました。

◆M&A × 事業ポートフォリオ

M&Aを活用した事業ポートフォリオの入れ替え

三菱商事株式会社 財務開発部M&Aアドバイザリーチーム チームリーダー 西澤 亮 氏

講演内容のポイント：
いまや日本企業の成長戦略として、M&Aは避けては通れない選択肢の一つです。日本の総合商社のなかでも有数の事業ポートフォリオを抱え、活発なM&Aプレイヤーである三菱商事グループにおいて、社内アドバイザーとしてM&A戦略に従事する西澤氏より、社内M&Aアドバイザーに求められる役割と体制構築、外部M&Aアドバイザー等との連携のあり方、そしてM&Aを活用した事業ポートフォリオを入れ替えする視点を交え、実践のポイントを紹介いただきました。

◆協賛セッション

グローバルM&AにおけるITガバナンスの重要性

ベライゾンジャパン合同会社 執行役員 社長　藤井 一弘 氏

講演内容のポイント：
大きな成長が期待される海外市場に素早く進出して、短期間で業績を拡大させる大きな選択肢のひとつに、M&Aが存在することは議論の余地のないところかと思われます。そのポジティヴな側面がフォーカスされる一方で、海外の文化や商習慣の差異に加えて、ITインフラストラクチャーやリテラシーの差異がもたらすガバナンスの欠如やリスクなどについて、グローバルでM&Aを迅速に展開する企業をお客様として経営レベルで支援し続けるベライゾン社にお話しいただきました。

◆M&A × CTO

攻めのM&A戦略
～ 富士フイルムにみる技術を梃子にした新事業開発マネジメント

富士フイルム株式会社 取締役副社長 CTO　 戸田 雄三 氏

講演内容のポイント：
蓄積した技術力とノウハウを活かし、事業の多角化を実現し見事、創業事業（フイルム事業）からの脱却を図り、V字回復を遂げた富士フイルムを技術マネジメントの面から支えてきた“ゲームチェンジャー”戸田氏。化粧品・医薬品など新たな事業と市場を開拓するため、積極果敢なM&Aを展開していくうえで求められる技術トップ（CTO）の知見や役割について、豊富なエピソードと経験からくる持論を交えご講演いただきます。

◆特別講演

買収した企業を必ず、V字回復させる経営術
～ 日本電産流、強い会社を作る3つの条件

元 日本電産株式会社 M&A担当役員 ( DANTOTZ consulting 代表取締役 ）　 川勝 宣昭 氏

講演内容のポイント：
過去40年間、日本電産が買収した企業50数社全てを、1社の例外もなく、ほぼ1年以内に黒字化V字回復させる「永守流経営学」のメソッドを、営業強化、コストダウン、そして企業カルチャー変革の実践事例から紹介。規模に囚われない買収前・後の留意点について言及いただく。