CDOフォーラム 2017　開催レポート

事例紹介講演1

CDO（Chief Digital Officer）の役割と
　求められる資質

日本ロレアル株式会社 チーフデジタルオフィサー（CDO）／
デジタル統括責任者（デジタルカントリーマネージャー）　 長瀬 次英 氏

　フランスに本部を置く世界最大の化粧品会社ロレアルは、国や地域別にローカルなCDO本部があります。その下で事業部ごとないしブランドごとにデジタルチームがいるなど、デジタルにたいへん力を入れている企業です。そんなロレアルに30代で経営陣として入った長瀬次英氏に、ロレアルにおけるCDOの役割について講演いただきました。

ロレアルにおけるCDOの役割は
デジタル全般の旗振り役

　長瀬氏の仕事は日本での事業においてのCDOとして、世界中から集まった情報を基に、日本の市場においてはどういった戦略で事業を進めるのか、そしてグローバルの方向性にどう合わせていくのかを検討し実施していくことです。日本でのビジネスの仕方を提案し、事業を進めていきます。すなわち、「グローバルの方向性と水準に合わせて組織を動かす」「会社にあったデジタルビジネスの枠組みを提案する」「デジタルビジネスの質を上げ加速させるガイダンスを行う」ことです。また、「CDOがいるだけでデジタルが進みそうな感じがすることも重要」と長瀬氏は語ります。「外部に対するメッセージが強くなり、内部にも明確なディレクションを行うことができるのです」

　ロレアルのCDOは、開発からマーケティング、サプライチェーン、カスタマーサービス、教育、人材・採用、IT／ISなど会社全体に関わっていきます。また、ロレアル・ジャパンには22のブランドがあり、それぞれが多くのメディア投資を行っています。新聞や雑誌、テレビなどのトラディショナルメディアもあれば、Webなどのデジタルメディアもあり、それらメディアへの投資を統括するのも、CDOの役割になっています。

　デジタルビジネスにおいて不可欠な外部企業とのビジネス連携もCDOの重要な役割の一つです。じつは、自社製品開発が中心にあったロレアルではこれまでに、外部企業とパートナーシップを結ぶことがあまりなかったそうです。もともと開発力が高いので、いいものを作れば売れるというマーケティングを行ってきたのですが、「今は開発力だけでは通用しない時代だという認識を持っています」と長瀬氏は語ります。それを経営層に理解してもらうためにも、デジタルについての教育やトレーニングに力を入れているとのことです。

ロレアルにとってデジタルとは？
デジタルで注意すべきことは？

　ロレアルではデジタルの役割は「お客様に近づくこと」と、全社で認識して行くことが大切だと考えています。お客様に近づく手段は、インターネットであろうがスマートフォンであろうがかまいません。「CDOはそういう大きなビジョンの中で、どうやって経営的な数字をあげていくかを考えることが重要」と長瀬氏は語ります。「もう開発力だけでは生き残れない。いいものができたから売るのではなく、できる限りお客様に近づき、お客様の声を拾ってお客様のニーズに答える形で商品開発に活かす必要がある。CDOはそういったデジタルマインドセットやデジタルナレッジによって、会社を強化しなければならないのです」

　さらに長瀬氏は、CDOは会社に対してディスラプティブであるべきだと考えています。そのためには、今までいなかった人材を積極的に取り入れることが大切です。長瀬氏自身も、「30代でロレアルの経営陣に入った日本人は珍しく、その期待に応えるのも自身の仕事だ」と語ります。そういった人材がもたらす、新しい組織体制、収益モデル、新ビジネスのエコシシテム、さらに、今あるものに新しいバリューを生み出すことに価値があると考えます。

　デジタル人材の採用に関して、注意すべきことがあります。一般的な企業では、WebをやらないといけないからWebマスターを採用する、CRMをやらないといけないからCRMのリーダーを採用するというやり方でデジタルの人材を補充しているのではないでしょうか。それでは、今必要な人材を採用することはできても、その後のキャリア育成については後回しになってしまいます。長瀬氏はデジタルカントリーリーダーでもあり、デジタル人材の育成とそれが活きる組織を構築する事においても責任を持っています。今後外部から採用するデジタルの人材に対して、「経営者まで上がっていけるキャリアパスの道筋を、ロジカルに説明できるようにしておくことも重要だ」と締めくくりました。

事例紹介講演2

三菱ケミカルホールディングスにおける
　CDOの役割と展望

株式会社三菱ケミカルホールディングス 執行役員CDO（最高デジタル責任者）　岩野 和生 氏

　株式会社三菱ケミカルホールディングス（MCHC）は、ケミストリー（化学）を基盤に、機能商品・素材・ヘルスケアの3分野で、人・社会・地球の持続的発展に貢献する製品・サービスをグローバルに提供している企業集団です。今年4月に同グループのCDOに就任した岩野氏に、製造業におけるCDOの役割について講演いただきました。

製造業におけるデジタル革命とは
サプライチェーンをまたぐエコシステムの創造

　岩野氏はまず、ITの社会における役割のI変化について触れました。1990年代には、第1段階として、ビジネスのクリティカルインフラとしてのITに焦点が当たっていました。この段階では銀行、製造業、流通業、物流など産業を支えるクリティカルインフラとしての役割です。2000年代に入ると、社会とITの役割に注目が集まりました。つまり社会のクリティカルインフラとしてのITに期待がおかれたのです。様々な社会システムや社会サービスがクラウドコンピューティングを代表とするITのインフラをベースに設計されてきました。スマートコミュニティーなどが一例です。この第2段階では、ITのコミュニティーは、そのアーキテクチャーや技術の可能性の提示など社会からの預託を受けており、それは社会的責任を伴うものです。そしてこれから起きようとしているのが第3段階で、そこでは「知と森羅万象とIT」がキーワードになってきます。

　とくに第2段階としての現在のITの位置付けは、クラウドとサービスの台頭によってビジネスモデルに変化を生み出します。そして、データとアルゴリズムの価値がますます重要になり、サイバーと物理的世界、個人と集団・社会、機械と人間、対象と主体などについての境目がなくなります。そこでは、ITが社会のクリティカルインフラとして機能するかどうかという点において、社会からの預託と科学者・技術者の社会的責任が大切になります。

　今後は、モノを作るだけではビジネス的価値は見出せません。モノはサービスにエンベデッドされて初めて価値を生み出し、機能を提供します。そして、機能やサービスは、エコシステムに位置づけられないと、大きく寄与できません。そう考えると、製造業のプロセスインダストリーにおいては、「サプライチェーンをまたぐエコシステムを作ることが、これからの大きなチャレンジになってくるのです」と岩野氏は語ります。

　次に岩野氏は、デジタルに取り組むMCHCにおけるCDOのビジョンを、「デジタル技術と思想によって会社、業界、社会に新しい流れを作り、MCHCのビジネスや風土に変革をもたらすこと」と紹介します。MCHCは、新しい価値創造のプラットフォーマーを目指すのです。ただし、自社だけで目指すのではなく、サプライチェーンや新しいエコシステムを作ることにより、新サービスや新ビジネスを行い、様々な組織の連携でこれを実現していきます。そのために、MCHCはデジタル先進風土を持った企業体、集団を目指し、デジタルネイティブな組織になることが大きな課題になるとのこと。

データとリアルな現場をもつMCHCのデジタル戦略

　ITにおいて、MCHCはユーザー企業ですが、「実は宝の山を持っている」と岩野氏は語ります。製造業として、IT企業にはないデータとリアルな現場を持っているからです。さらに、MCHCには変革への意思があり、さまざまな事業の専門家がいます。「これらの宝を、本質的なビジネスバリューにしていくことが、MCHCにおけるCDOのミッションです」

　そのためには、デジタル変革への指針を示す水先案内人が必要になり、その水先案内人が社内にいることがビジネスのオペレーションに本質的な変化を生み出します。ところが、従来の化学業界にはそういった人材が少ないようです。そこで、MCHCでは岩野氏をIT業界から招き入れ、デジタルトランスフォーメーションチームを作りました。チームメンバーの半分以上は岩野氏のように外部から採用されています。現在、そのチームが全社に対してデジタルプロジェクトを進めています。社内に製造のプロフェッショナルがいて、さらにデジタルの水先案内人がいることによって、さまざまな仮説やビジネスモデルが出てくるとのことです。

　岩野氏は最後に、2013年にリトアニアで開催された会議において採択された「科学技術イノベーションの実現には、人文・社会科学とのインテグレーションが必要である」と謳ったビルニウス宣言を取り上げ、「MCHCでもデジタルを推進するためにヒューマニティーや哲学、コンピューターサイエンス的思考 (Computational Thinking) を広げていこうとしている」と語り、講演を締めました。

事例紹介講演3

MUFGにおける
　デジタルトランスフォーメーション

株式会社三菱東京UFJ銀行 デジタル企画部 プリンシパルアナリスト　柴田 誠 氏

　従来、変革に対して後ろ向きだった銀行が、デジタルによる変革に真剣に取り組もうとしています。そのためには、組織のカルチャーまで変えていくことが必要と感じている柴田氏。デジタルの分野で20年近く活躍してきた同氏から、今MUFGの中でどういった変化が起きているのか、そして、金融業界がどういった状況に置かれているのかについて講演いただきました。

金融機関にも求められる
デジタルに対応する組織への転換

　冒頭、柴田氏は「私自身はCDOではありません」。ただし、MUFGには、CDOに近い、CDTO（Chief Digital Transformation Officer）というポジションを設置しており、サポートをしていますと自己紹介しました。

　柴田氏は最初に、現在ディスラプションが起きようとしている金融業界の変化を紹介します。この数年、日本ではフィンテック投資が大幅に増え、2014年と2016年を比較してみると、投資金額は倍以上になっています。これに伴い、ベンチャー企業が新しい金融サービスを始めたり、アップルやグーグルといったIT企業が決済サービスを始めるなど、金融以外のプレイヤーが続々と金融業界に参入してきました。こういった変化に対応して、既存の金融機関も新しい体制を作るため、さまざまな準備を進めています。

　MUFGでも、インターネットバンキングが始まった2000年頃にIT事業部ができ、インターネットを使ったサービスに力を入れ始めています。そして、2015年にはデジタルイノベーション推進部を作り、積極的にイノベーションを取り入れていくことにしました。さらに、2016年にはデジタルイノベーション推進部の中に、イノベーションラボと海外イノベーションオフィスを作りました。「これらの組織はCIOが管轄していたのですが、今年5月にデジタル企画部として統合され、CDTOがみることになりました」と、柴田氏は経緯を語ります。「これから6～7年かけて営業純益を3000億円押し上げていく中で、2000億円はデジタルの取り組みで実現しようとしています」

　また、MUFGでは国内外のアライアンスを通じたオープンイノベーションへの取り組みも打ち出しています。AIに特化した外貨預金サポートツールや、企業の決算報告レポートの個人投資家への配信、ブロックチェーンによる企業コインの運用など、これまでになかったさまざまな計画があるといいます。加えて、「サンフランシスコやニューヨーク、シンガポールなど、海外にもイノベーション活動を広げています」と、柴田氏は現状を語ります。

相談に応じるAIや
店頭で接客するロボットに期待

　柴田氏は、ビックデータやAI、デジタルマーケティング、ロボティクス、ブロックチェーン、APIなど、新しい技術を取り入れたイノベーションへの挑戦についても紹介しました。たとえば、Webやスマートフォン、LINEなどのインターフェースの裏ではAIが簡単な質問に答えているのですが、今後、MUFGのお客様からの相談にもAIが応じられるようにしていくとのこと。また、インバウンドのお客様向けに人型ロボットを店頭に置いて外国語で接客したり、事務センターやコールセンターなど人手に頼って処理をしていたプロセスも、ロボティクスによる効率化を進めていきます。その他、ブロックチェーンによるMUFG Coinの検討や小切手電子化の実証を進め、外部のベンチャー企業が新しいアプリを作れるよう、法人向けに次いで個人向けにもAPIの公開を準備しています。

　「銀行のような保守的な組織も、今やイノベーションを進めていくことが重要だという認識でさまざま取り組みを行っています」と柴田氏。フィンテックが広まり、銀行や金融グループ全体が外からの挑戦を受けている中、メガバンクといえども、新しい挑戦を行っていく必要があるのです。柴田氏は最後に、「MUFGにとってデジタルは大きなテーマであり、これが経営にとっても中心テーマになってきています」と、講演を締めくくりました。

CDO リサーチ レポート

CDOサーベイ
　本質的なデジタル化の実現に向けて

CDOリサーチスペシャリスト
PwCコンサルティング合同会社 ストラテジーコンサルティング（Strategy&） パートナー 　唐木 明子 氏

　日本ではまだまだ注目度が低いCDOですが、海外ではCDOを導入する企業が年々増加しています。では、実際に海外ではCDOの重要性をどのようにみているのでしょうか。また、日本企業がCDOを導入するには、どのような取り組みが必要になってくるのでしょうか。これらのテーマについて唐木氏は、PwCStrategy&が行った国内外でのCDOに関する調査結果を基に見解を述べました。

「テクノロジー系が重要」と考える
グローバルでのCDOに関する認識

　PwCStrategy&はCDOを、「会社が目指しているデジタルの姿を具現化する責任をもつ役員」と定義付ける一方で、「デジタルの具現化が完了した後には、必要がなくなる存在である」と捉えています。そして、重要なのは、「デジタルの導入は、コスト削減のためではない」ということです。唐木氏は「デジタルの導入は、自社の今後を再定義する活動と考えています」と語ります。

　同社は、全世界の時価総額トップ2,500社（2016年7月1日現在）に対して、CDOの調査分析を行いました。その結果、「2,500社で就任中のCDOの数は475人。就任年では、2012年から加速度的に増えており、大多数のCDOが2015年、2016年に就任していることがわかりました」と唐木氏は報告しました。

　そのCDOのバックグランドとしては、やはり「マーケティング、営業」出身者が多いようです。その次は「テクノロジー」で、「コンサルティング、戦略、事業開発」「その他」と続きます。「ここで着目すべきことは、テクノロジーをバックグランドに持つCDOが、2015年から2016年の1年で大幅に増えていることです」と述べた唐木氏は、その理由を「海外では、やはりデジタル化にはテクノロジーが重要であるということに気が付き始めたようです」と分析します。

日本でのCDOに関する認識は 「周りに足並みを揃える」

　一方、国内企業はCDOに対して、どのような認識を持っているのでしょうか。PwCStrategy&では、従業員500人以上の日本企業で、部長職以上の2,423人を対象にCDOに関する調査分析を行いました。その結果、日本企業では「デジタル化を推進しているか」という質問に対して、88％が「推進している」と答えています。では、「どういう姿勢でデジタル化を推進しているのか」との質問に対しては、「同業他社に先駆けて」が25％、「同業他社並み」が63％、「同業他社が導入し始めてから」が12％でした。この結果について唐木氏は、「他社と足並みを揃えるというのは、日本企業に多数見られる傾向と思われます。」との見解を述べ、「デジタル化は他社に先んじて新しい時代に乗っていくものであることを考えると、この25％という数字は心もとないと感じています」と、日本企業には不安も感じるとのこと。

　次に、日本企業でデジタル化がどれだけ重要と理解されているのかを知る、「デジタル化推進の理解の度合い」の調査結果から、「CEOやCXOが旗を振って推進を進めると、社内でのデジタル化の推進の重要性がかなり理解され、逆に、デジタル化の推進を現場任せにしておくと、その重要性はあまり理解されないようです」と唐木氏は分析します。

　最後に唐木氏は、企業におけるデジタル化の準備度合いを知る、6項目のチェックリストを紹介しました。その中で、情報システム部が中心となってシステム構築を進めている場合には、「これまでのシステム構築とは違った取り組み方になっているか」という問いかけが重要になると説明しました。「このチェックシートを、是非デジタルの促進に役立ててください」と参加者に伝え、唐木氏は講演を終えました。