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Executive CX Conference 2017 開催レポート

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Executive CX Conference 2017 -1/3

 

 2017年11月22日、東京・ザ ストリングス 表参道にて、株式会社ビジネス・フォーラム事務局主催で「Executive CX Conference 2017」を開催いたしました。昨今、消費者の興味が「モノ」の所有欲を満たすことから、人生やライフスタイルを豊かにする経験や体験など目に見えない価値である「コト」消費重視へと推移しています。先進企業では、この変化を勝機と捉えて顧客との関係性をより良いものにするために、優れた顧客体験の提供のチャレンジをはじめています。このような背景を踏まえ、フォーラムでは「コト(体験)発想で挑むこれからの顧客戦略」をテーマに掲げ、顧客体験価値を最大化するマネジメントと最適な組織体制について、実践企業のマネジメントに携わる方々にご講演いただきました。

オープニング
株式会社ビジネス・フォーラム事務局 
プロデューサー
北村 将
特別ゲスト講演Ⅰ

マツダ株式会社
常務執行役員 営業領域総括
ブランド推進・グローバルマーケティング・
カスタマーサービス担当
青山 裕大
基調講演

アバナード株式会社
代表取締役
安間 裕
特別ゲスト講演Ⅱ

ソニー株式会社
TS事業部門 副部門長
斉藤 博
特別ゲスト講演Ⅲ

ANA X 株式会社
代表取締役社長
稲田 剛
協賛講演

株式会社セールスフォース・ドットコム
マーケティング本部 プロダクトマーケティング
シニアマネージャー
大森 浩生
パネルディスカッション

【パネリスト】
アクサ生命保険株式会社
取締役 専務執行役
兼 チーフマーケティングオフィサー
松田 貴夫

 

【パネリスト】
KDDI株式会社
コンシューマエクスペリエンス推進部長
木村 奈津子

 

 

【パネリスト】
三井住友カード株式会社
統合マーケティング部 部長
佐々木 丈也

 

【パネリスト】
合同会社 西友
マーケティング本部
木村 真琴

 

【モデレーター】
青山学院⼤学
経営学部 教授  
⼩野 譲司

 

 

特別ゲスト講演Ⅰ【ブランドの全体最適と組織力強化】

 

「走る歓び」マツダのブランド価値経営
~すべての顧客接点を通じた
 ブランド体験価値の強化を目指して


マツダ株式会社 常務執行役員 営業領域統括
ブランド推進・グローバルマーケティング・カスタマーサービス担当
 青山 裕大

 

 

お客様から選ばれるワンアンドオンリーを目指す

 

 2010年以降、新しいデザインテーマと使いやすい技術を統合した新世代の自動車を次々と生み出しているマツダだが、その長い歴史の中では周期的に経営危機に直面し、その都度起死回生を遂げてきた。リーマンショック後は、大量生産によって販売台数を伸ばすのではなく、長く乗ってもらうためのブランドづくりを目指している。その価値観の変革について、常務執行役員の青山氏が語った。

大量生産ではなくワンアンドオンリーで生き残っていく

 

 最近は元気がいいと言われるようになったマツダも、リーマンショックでは大きな打撃を受けました。そこから立ち直るために部門横断型のチームをつくり、開発から製造、営業、人事などの部門長クラスが集まって唯一無二の価値を生み出す議論を続けました。マツダは自動車メーカーの中では小規模であり、だからこそ大規模メーカーにはできない強みがあるという思いで、いろいろな意見を出し合いました。それによって、「規模の大小から存在価値の有無へ」と価値観を変革し、大量生産で生き残っていくのではなく「ワンアンドオンリーの提供価値でお客様に必要とされるマツダブランド」を目指すことにしました。

 

 マツダはもともとエンジンへのこだわりが強いメーカーなので、車づくりに関しては内燃機関を究極まで磨き上げて世界一にすることに力を注いでいきます。これからはEVやハイブリッドEVの時代だと言われている中、エンジンにこだわる理由は2つあります。1つは、量産向けに力を入れていた頃のエンジンの評価があまり高くなかったので、まだまだ改善する余地があるということです。もう1つは、成長著しい新興国を見ると、コストがかかるEVはまだ普及が難しく、それならばエンジンの効率を上げることで環境を改善するほうが地球全体にとってよいのではないかということです。そうした車づくりを目指すために生まれたのが、「スカイアクティブテクノロジー」であり、一目でマツダ車とわかる「魂道デザイン」です。これらによってマツダは、子どもの頃に感じていたわくわく感や心のときめきが実感できる、「走る歓び」を体験する車をお客様に提供します。

 

 マツダは大規模メーカーとは異なる独自のブランドを形成することによってお客様と強い絆で結ばれ、愛され続けることでビジネスを強化します。マツダにとってのブランディングはマーケティングではなく、経営企画に関わることであるというのが社内の共通認識です。

営業領域では「つながり革新」を

 

 

 車づくりだけでなく、営業領域の戦い方も変革しました。営業領域での一番の阻害要因は規模を大きくしたいという目標でしたので、まずはその価値観を変えることが必要でした。大きくなくてもよい、むしろ小さいことに価値を見出すとはどういうことかを考えました。その結果、「コストダウンを訴求するのではなく、ブランドの商品価値を訴求する」「新車販売台数を上げるのではなく、売り上げ・利益を最大化する」「新車販売時点の利益を追求するのではなく、ライフサイクル利益を追求する」といったことが重要であるという結論に達しました。お客様に一生涯マツダの車に乗っていただくために、顧客愛着度を向上させ、選ばれ続けるメーカーになることを目指します。私たちはこれを「つながり革新」と呼んでいます。「走る歓びに溢れた商品を、お客様にどのようにお届けし、マツダ車との生活をどのように過ごしていただくかを再設計する」活動です。

 

 2013年から3年間は構造改革プランとして、戦略の転換に重点を置きました。その結果、日本、アメリカ、ドイツにおいて販売台数が伸びてきたわけですが、特徴的なのは販売主体がそれまでの低価格車から高価格車に移っていることです。特に、マツダ自慢の独自技術を持った車の売れ行きが好評だったことから、営業部門が自信を持つようになりました。

 

 2016年からは構造改革プランのステージ2が、2018年までを期限として始まりました。そこでは、「カスタマーケア」「販売空間の変革」「人材育成/風土」に重点を置いて取り組んでいます。カスタマーケアでは、お客様を笑顔にするカーライフづくりのお手伝いをします。たとえば、車が故障した時にはすぐに駆け付けるのは当たり前ですが、その前にお客様が置かれている状況をお聞きし、必要であれば代車を用意するなどの気遣いにも重点を置きます。また、モーターショーなどのイベントに販売会社を通じてお客様を招待したり、マツダ車を楽しむファンミーティングを開催し、お客様と開発者が直接交流する場を設けたりします。販売空間の改革では、新世代店舗をグローバルに展開しています。

 

 技術で実現できることはだんだんとコモディティ化していきます。その中でマツダらしさを保っていくには、コーポレートビジョンを達成していくための人と人とのつながりを大切にすることが必要だと思っています。そのためには、「アウトサイドインからインサイドアウトへの変革」として、単に製品の特徴や機能性の訴求を中心とするアピールから、マツダのものづくりの背景にある志やスピリットを伝達することに力を入れたアピールを心がけていきます。

マツダ株式会社
常務執行役員 営業領域統括 ブランド推進・グローバルマーケティング・カスタマーサービス担当

青山 裕大


1988年マツダ入社後、商品技術戦略企画、ミニバン「MPV」の開発主査などの開発畑を歩んできた。海外駐在を経て、2011年10月から全く畑の異なる営業へと転じ、開発や商品企画と営業間の密接なコミュニケーションを心がけてきた。また、グローバル営業担当として、文化や考え方の異なるさまざまな国に赴いて現場の声に耳を傾け、マツダのブランドを共に構築していくことが楽しみ。2014年4月執行役員、2017年4月常務執行役員就任。

基調講演 【顧客体験価値を最大化する組織戦略】

 

顧客体験で勝ち抜くための組織とメカニズム


アバナード株式会社 代表取締役  安間 裕

 

 

従業員体験が顧客体験を生み出す

 2000年にアクセンチュアとマイクロソフトの合弁会社として設立されたアバナード株式会社。デジタル・トランスフォーメーションが注目される以前からデジタルによるイノベーションを提唱してきた。先行する欧米での事例を紹介しながら、デジタルへの投資が顧客体験や従業員体験の向上にどう結びつくのかについて、代表取締役の安間氏が語った。

デジタルへの投資が顧客体験を向上させる

 

 デジタルによるイノベーションは投資です。日本人はこれまでITをコストとして見てきたのですが、アメリカはITを投資として見てきました。ようやく日本でもデジタルと投資のイメージが結びつき、その投資を顧客体験や従業員体験の向上に結びつけようとしています。アバナードの調査では「すでにお客様の期待に応えている」と自負している企業はわずか14%ですが、64%の企業が「競合との差別化」のために顧客満足度に力を入れようとしています。そのために80%の企業が「マーケティングテクノロジー・プラットフォームを更新・変更したい」と述べています。一方で企業のブランド価値を上げるには、従業員が自社のブランドに自信を持ち、顧客満足度を高めるサービスやメカニズムをしっかりと持っていると思うことが重要です。企業はお客様の方を向くことと同じくらい、従業員に信じてもらうことが必要で、そこでは従業員体験の向上が大きな意味を持ちます。

 

 もともと、日本人は改善やおもてなしの文化により、顧客満足度や顧客サービスを重視してきました。そのため、アンケートなどによってお客様からのフィードバックを収集するテクノロジーには投資しているのですが、収集したデータを分析するテクノロジーやその結果を社内でシェアする手段に投資する企業は、われわれの調査では50%以下しかありません。

 

 デジタルの進化を見てみると、最近話題のRPA(ロボティクス・プロセス・オートメーション)は、今まで人がやってきた単純なオフィスワークをロボットが代行します。その効果は、コストダウンや生産性の向上だけではありません。ロボットでもできる仕事はロボットに任せてしまえば、人は残りの時間を企画や意思決定に使え、新たな価値を生み出して創造性をもたらすのです。デジタルは人が考える時間を作り出します。日本人は、こういった新しいテクノロジーに対するアレルギーが非常に少ない国民でもあると言われています。

どのようにデジタルを活用すれば顧客満足度が向上できるか

 

 

 実際にデジタルを活用して顧客体験を向上させている欧米での事例を、少し日本流にアレンジして紹介しましょう。あるアパレルチェーンの店頭では、お客様が欲しい服のサイズがなかったのですが、店員から1サイズ大きくても大丈夫だと言われて買って帰りました。ところが、実際に家で着てみると袖が長すぎることが気になりました。そのお客様が不満をSNSでつぶやくと、日頃から自社に対する意見をWebでチェックしているアパレルチェーンのコールセンターが発見しました。そこで、すぐにお客様に謝罪し、近くにあるリペアショップでのお直しをオンラインで予約してポイントを2倍にするなどの対応をとったことで、お客様の不満は解消されました。デジタルを活用すればこのように迅速な対応ができ、お客様のネガティブな体験をポジティブな体験に変えることができます。他にも、イタリアの生協ではお客様の年齢や性別を認識し、目の前にあるディスプレイにおすすめの商品を表示して購買意欲を高めています。

 

 従業員体験を向上させた例も見てみましょう。あるチェーンに勤務する従業員が休暇をとって地元に帰ったのですが、暇なので地元にある店にシフトで入れないかと自社の人事ボットに聞いてみました。すると、すぐにボットが地元の店でのパートタイムのシフトを紹介してくれました。別の製造業のフィールドサービスの例では、トラブルを起こした製品の画像を従業員が現場から送れば、ボットが型番などを認識してチェックリストを送ってきます。そのチェックリストに応えれば修理のための手順が手元のタブレットに表示され、対応終了後は作業ログが自動的にレポートとして送られます。これによって、従業員の手間が省け、ミスも減ります。その結果、従業員体験の向上が顧客体験の向上に繋がっていくのです。

 

 このように、欧米で先行する事例を日本企業に向けて提供するのが、アバナードの役割です。デジタル・トランスフォーメーションとリーダーシップによって、従業員体験と顧客体験は大きく変化します。日本は部門別のコミュニケーションが中心になっているため、たとえば、営業部門と経理部門ではあまりコミュニケーションがとられていません。それでは従業員体験の共有ができないのです。日本の企業は昔から無駄な会議が多いので、そんなものはいらないと思っている人もいますが、私はすべてが無駄だとは思っていません。そういった機会も使って、従業員同士に組織の壁を超えさせるのもリーダーの役割であり、そのリーダーシップは役職など関係なく、誰がとってもいいのです。

アバナード株式会社
代表取締役

安間 裕


アクセンチュア執行役員アウトソーシング本部長、執行役員ビジネスプロセス・アウトソーシング統括本部長を歴任。その後フューチャーアーキテクトにおいては、副社長として経営に携わる。2014年5月にアバナード株式会社の代表取締役に就任。マイクロソフトならびにアクセンチュアと緊密に連携をとりながら、アバナード全社における最重要拠点の一つである日本市場において、ビジネスを開拓し収益を拡大する責任を担っている。

特別ゲスト講演Ⅱ【コト(体験)を創出する組織づくり】

 

新しいユーザー体験を生み出す
ソニーのモノづくりと組織


ソニー株式会社
TS事業部門 副部門長  
斉藤 博

 

 

ミッションは新しい体験の創出

 ソニーのTS事業部門は今までなかった新しい体験を創出していく事をミッションに社長直轄の新規事業チームとして2013年に発足。 “Life Space UX(ライフスペースユーエックス)”という新たなコンセプトを立ち上げ4年間で4つの商品を生み出した。いずれも各方面から注目され、中には1年半たっても販売が落ちないという家電製品としては異例のヒット商品もある。そのようなものづくりは、どのような組織から生み出されたのか。部門発足からイントラプレナーとして参画してきた副部門長の斉藤氏が語った。

メーカー目線ではなくユーザーが求める体験目線で企画する

 

 私たちTS事業部門が開発に関わっているのは、Life Space UXというコンセプトの商品群です。Life Spaceとは住空間という意味で使っているのですが、家の中で新しい体験を作り出そうというコンセプトの元、4年間で4つの商品を出しました。その中でも、昨年出した超短焦点プロジェクターとスピーカー製品が好評で、1年半たっても販売が落ちないという、家電分野では異例のヒット商品となっています。

 

 住空間に着目したLife Space UXというコンセプトを創り出すきっかけになったのは、家電製品に対する違和感や家電メーカーの考え方に対する違和感があったことです。コンセプトを検討する際には、家や部屋に関する建築系やインテリア系のさまざまな写真を集めたのですが、それらの写真の部屋の中には一つも家電製品が置かれていませんでした。すてきな住空間であればあるほど、家電製品を置くと違和感があるのです。そこで、どのような家電製品であればそこに置いてもらえるのかを考えました。最初は「見た目がなじまないから、デザインを考え直したらいい」という議論になりました。そのうちに、一般の人の価値観と家電メーカーの価値観が乖離していることに気付き始めました。家電メーカーは、家に家電製品が増えると嬉しいだろうと思っています。戦後の時代はたしかにそうでした。家電メーカーは製品にどんどん機能を詰め込んでいくことに価値を見出しました。しかし、今の時代、それでは喜ばれないことに気が付きました。「価値観が多様化し、いかに自分らしい時間を過ごせるか、家電がそこにどうアプローチできるかを考えるかが重要だ」という議論になり、家の在り方や過ごし方を捉え直しました。そして、「家電製品は自分らしく過ごせる空間を作るサポート役になればいい」という考え方にたどり着きました。Life Space UXは家電メーカーによる自己否定プロジェクトであると考えています。もの視点で発想するのではなく、家や空間やそこでの過ごし方から発想し、そこに技術を活用する事でお客さまにとっての理想の体験や新しい体験を生み出すのです。家電を足していく足し算ではなく引き算で考えていくので、家電は目立たたなくていいんです。

既存の体制を否定することから始めた組織づくり

 

 

 4年前に社長直轄の組織としてTS事業準備室として発足した当初から、社長の平井からは「リスクを取ってでもどんどん商品を出す組織を作れ」という言葉をもらいました。一般的な組織では新規事業を始めるにも、「既存の組織で取り組む」「コンセンサスを求める」「成功を確約させようとする」といったことが求められ、なかなか新しく挑戦することが難しいでしょう。しかし、新しいことを始めるには「今ある常識や前提を疑うこと」が必要です。また、コンセンサスをとるのではなく、「新しいアイデアは賛否両論が出たほうがよい」のです。みんなが賛成するものは既存の軸に沿って提案されているので新規性がありません。そして、何をするにも成功が前提で始めるのではなく「ほとんどが失敗する」前提で、いろいろとアイデアを出して、その中の一つでも当たればいいと考えるべきです。


 われわれのチームは、既存の組織から独立したコンパクトな組織になっています。案件ごとに少人数で話し合いをして、やろうと決めたらすぐに動く。通常は家電の場合1つの商品を作るのに1年から1年半はかかるのですが、それを4つを続けて出せたというスピード感があります。


 とはいえ、壁にもぶつかりました。実際に製品開発を進めてみると、どういう人がどのタイミングで必要になるのかが分かりませんでした。異なった技術を組み合わせた製品を作るには、その都度さまざまな領域のエンジニアが必要になります。新規事業の鉄則は、最小限、最低限で始めていくことなので、それぞれのプロダクトに適したエンジニアをソニー中からかき集めてプロジェクト化しました。彼らには通常業務と兼務してもらい、プロダクトが完成したら元の組織に戻ってもらいました。また、社外からも人材が必要になった時のために、Hub型のコネクション作りに力を入れています。社外の人材に一人ひとりあたっていくのはたいへんなので、いろいろな方面に繋がりを持っているHub型の人とコネクションを作るのです。


 最初の1、2年はコネクションづくりに奔走しました。そうやって、やっと体制が整ってきてから出てきた課題が、左脳と右脳の違いです。通常のメーカーは営業や技術開発に力を入れていて、イノベーション型ではなくオペレーション型の組織になっています。オペレーション型の組織では、今ある既存の事業でいかに効率化・最適化するか、利益を最大にするかが重要で、左脳的な思考ができる人材が主流となります。しかし、新事業はいかにアイデアを生み出すかが重要であるし、出てきたアイデアを商品に落とし込む際にも、お客さまがどう思うのかを想像することが必要になってきます。そのため、われわれは右脳型の思考ができる人材を集めるようにしています。


 今後もTS事業部門では独立性の高い組織という環境を活かしながら今までにないユーザー体験を提供する事を目標に、そのための組織や体制の在り方などを模索し続けていきます。だからこそできる新たなチャレンジと体験創出からお客様販売までを一貫して関わっていくことで、新たなユーザー体験を生み出していければと考えています。TS事業部門は体験創出からお客様販売までを行う、全く新しい組織なのです。

ソニー株式会社
TS事業部門 副部門長

斉藤 博


ソニー入社後、デジタルカメラ事業やゲーム事業等、多岐にわたる商品を手掛け、特にミラーレス一眼NEXシリーズやPlayStation4など、新規性の高い商品を立ち上げる。2013年に社長直下プロジェクトとして発足したTS事業準備室に社内起業家(イントレプレナー)として参画し、現在は組織を新たにしたTS事業部門の副部門長を務める。