1999年に締結したルノーとの「戦略的アライアンス」以来、カルロス・ゴーン氏と二人三脚で日産自動車の組織と人財を“真のグローバル化”に導いてきた立役者、志賀氏による日本企業ならではの統合マネジメントの難所、そして課題解決に役立った施策や人と組織の融合によって生み出されたシナジー（相乗効果）紹介など、豊富な体験談と長年のマネジメント経験によって培われてきた経営哲学（持論）を交え講演いただきます。

買収直後のＰＭＩでは、手が付けやすく、即効果の出やすい部分の統合活動に留まるケースが多く、手が付けにくい統合活動までしきれないのが実態です。そのため、中期経営計画が2-3周したタイミング（≒経営トップが交代するタイミング）、或いは、外部環境の変化によって経営状況が差し迫ってから、買収した会社との統合活動を見直す傾向にあります。しかしながら、製造面の統合など、一部の統合に係る施策は「もっと早く着手しておくべきであった」という反省も聞かれます。そこでご紹介したいのが、「セカンドＰＭＩ」というアプローチです。本講演では、「セカンドＰＭＩ」の考え方や具体的な事例についてお話させていただきます。

花王は現在１兆５千億円規模の連結売上高を、2030年を目処に２兆５千億円に引き上げ、営業利益率17％を越える高収益の国際的な消費財企業とする計画を実現するため、成長戦略のひとつとしてＭ＆Ａに取り組むべく、社長直轄の専任組織を新設しました。大手電気機器メーカーで約５０件のＭ＆Ａの買収・出資の実務に携わってきた手塚氏が、その経験を買われチームのヘッドに就任し「Ｍ＆Ａを成功させるための仕組みづくり」を社内外に展開しております。本講演ではＭ＆Ａの規模に関わらず、実情をよく知る同氏より、豊富でリアルな実務経験に基づくＭ＆Ａの勘所・難所を現状のお取組みと共にご披露いただきます。

Ｍ＆Ａの買収・売却価格の算定には、ＤＣＦ法がよく使われますが、数字の遊び・つじつま合わせが頻発することが大きな問題です。その結果、高値掴みしてしまうと、Ｍ＆Ａを失敗させる致命傷になりかねません。本講演では、ＤＣＦの元になる事業計画を精査し、シナリオ別に説明できるようにする手法をご紹介します。その結果、「達成が困難なシナリオに基づく価格設定は、高過ぎる」「現実的なシナリオに基づくと、価格はいくらになるのか？」といった検討が容易になり、事業計画の内容とリスクを適切に反映した価格決定が可能になります。

武田薬品の現在のＭ＆Ａの取組みに加え、藤間氏自身が米国・欧州など海外案件を中心に10件以上のＭ＆Ａを実施してきたサバイバルな経験をもとに、ＰＭＩ（買収後のシナジー創出）を成功に導くためのプレ段階での“交渉”のポイントや留意点などにつきまして、人事戦略の視点と持論を交え、紹介いただきます。

過去40年間、日本電産が買収した企業50数社全てを、1社の例外もなく、ほぼ1年以内に黒字化V字回復させる「永守流経営学」のメソッドを、営業強化、コストダウン、そして企業カルチャー変革の実践事例から紹介。規模に捉われない買収前・後の留意点について言及いただく。