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M&A Management Forum 2017
日本企業のМ&Aにみる成功と失敗の勘所・難所

~ シナジー創出を見据えた統合マネジメントの検証

開催日時

2017年 9月 26日(火)10:00~17:20(受付開始 9:30~)

参加対象者

経営者、役員、経営企画、事業企画、経理・財務、国際、人事、その他各事業部門の責任者の皆さま

10:00~10:10 オープニング(10分間)

 

 

10:10~11:20 基調講演(70分間)

 

日本企業が真のグローバル化を遂げるために

  • 組織のグローバル化に伴う日本企業の課題と難所
  • 「ルノー・日産アライアンス」から得た教訓 ~ 多様性を強みに変える
  • 新リーダー論 ~ これからのリーダーに求められる条件と育成方法

     

日産自動車株式会社
取締役
株式会社産業革新機構
代表取締役会長(CEO)

志賀 俊之

1976年 大阪府立大学経済学部卒業。1976年 日産自動車株式会社入社。1990年 アジア大洋州事業本部アジア大洋州営業部 主担。1991年 同社アジア大洋州事業本部アジア大洋州営業部ジャカルタ事務所長。1997年 企画室 主担。同年 企画室 主管。1999年 企画室長 アライアンス推進室長。2000年 常務執行役員。2005年 最高執行責任者。2005年 代表取締役 最高執行責任者。2013年 代表取締役副会長。渉外・知的資産管理・コーポレートガバナンス担当。2017年6月 取締役。株式会社産業革新機構 代表取締役会長(CEO)兼務。

 

1999年に締結したルノーとの「戦略的アライアンス」以来、カルロス・ゴーン氏と二人三脚で日産自動車の組織と人財を“真のグローバル化”に導いてきた立役者、志賀氏による日本企業ならではの統合マネジメントの難所、そして課題解決に役立った施策や人と組織の融合によって生み出されたシナジー(相乗効果)紹介など、豊富な体験談と長年のマネジメント経験によって培われてきた経営哲学(持論)を交え講演いただきます。

11:20~12:10 セカンドPMI(50分間)

 

あのM&Aは失敗だったと言わせない
~ セカンドPMIのススメ

  • 「M&Aで経営目標が達成できる!」というM&A神話
  • M&Aの失敗理由にされがちなPMI(買収後の統合活動)
  • 「セカンドPMI」のススメ

株式会社ベイカレント・コンサルティング
マネージング・ディレクター 

田中 大貴

早稲田大学卒業後、マッキンゼー、ジェネックスパートナーズ等を経て現職。プロジェクト成果の再現性と確実性に重きを置き、クライアントとの「共創型プロジェクト」を手掛ける。専門はM&A戦略策定、ポストM&A支援、M&A知見化。各種媒体で執筆、研修セミナーも実施。

 

買収直後のPMIでは、手が付けやすく、即効果の出やすい部分の統合活動に留まるケースが多く、手が付けにくい統合活動までしきれないのが実態です。そのため、中期経営計画が2-3周したタイミング(≒経営トップが交代するタイミング)、或いは、外部環境の変化によって経営状況が差し迫ってから、買収した会社との統合活動を見直す傾向にあります。しかしながら、製造面の統合など、一部の統合に係る施策は「もっと早く着手しておくべきであった」という反省も聞かれます。そこでご紹介したいのが、「セカンドPMI」というアプローチです。本講演では、「セカンドPMI」の考え方や具体的な事例についてお話させていただきます。

12:10~13:00 ランチタイム(50分間)

 

 

13:00~14:00 事例講演Ⅰ(60分間)

 

事業会社におけるM&A実務のポイント

 

  • 成長戦略におけるM&Aの考え方  
  • 実務を円滑に進めるための体制と仕組みづくり
  • M&A実務における統合マネジメントの勘所・難所

花王株式会社
経営戦略部 コーポレート戦略グループ 部長

手塚隆司

富士通にてスタートアップ企業との提携・出資などのコーポレートベンチャリング業務に従事。その後ボーダフォンにてプロダクトマーケティングを行う。投資ファンドのアントキャピタルパートナーズに移り海外ベンチャー投資および投資先事業開発に携わった後、コニカミノルタにてM&Aグループを立ち上げ5年間で約50件の買収・出資を実施。2016年2月より現職。新たに設立されたM&A、コーポレートベンチャリング専任チームのヘッドとして体制の整備を進めつつ案件推進の実務を担う。

 

花王は現在1兆5千億円規模の連結売上高を、2030年を目処に2兆5千億円に引き上げ、営業利益率17%を越える高収益の国際的な消費財企業とする計画を実現するため、成長戦略のひとつとしてM&Aに取り組むべく、社長直轄の専任組織を新設しました。大手電気機器メーカーで約50件のM&Aの買収・出資の実務に携わってきた手塚氏が、その経験を買われチームのヘッドに就任し「M&Aを成功させるための仕組みづくり」を社内外に展開しております。本講演ではM&Aの規模に関わらず、実情をよく知る同氏より、豊富でリアルな実務経験に基づくM&Aの勘所・難所を現状のお取組みと共にご披露いただきます。

14:00~14:40 買収・売却価格算定(40分間)

 

高値掴みM&Aを避ける具体的な方法
~ 価格の根拠を理解し、

  リスクを適切に踏まえて意思決定する

 

  • 不確実な事業の計画・管理の方法論
    「仮説指向計画法(DDP: Discovery-Driven Planning)
  • 買収・売却価格算定受託
  • 事業計画精査支援(海外を含む)

     

インテグラート株式会社
代表取締役社長

小川 康

不確実性下のビジネスプランニング理論研究の第一人者ペンシルバニア大学ウォートンスクールのイアン・マクミラン教授の研究センターに2年間勤務し、直接指導を受ける。R&D投資・新事業・設備投資・M&A等の不確実な事業投資に関し、製造業・製薬会社・電力・ガス・総合商社等に対するコンサルティング・研修・事業投資マネジメントシステム導入の実績を豊富に持つ。著書に『不確実性分析 実践講座』(ネクスプレス、共著)がある。

 

M&Aの買収・売却価格の算定には、DCF法がよく使われますが、数字の遊び・つじつま合わせが頻発することが大きな問題です。その結果、高値掴みしてしまうと、M&Aを失敗させる致命傷になりかねません。本講演では、DCFの元になる事業計画を精査し、シナリオ別に説明できるようにする手法をご紹介します。その結果、「達成が困難なシナリオに基づく価格設定は、高過ぎる」「現実的なシナリオに基づくと、価格はいくらになるのか?」といった検討が容易になり、事業計画の内容とリスクを適切に反映した価格決定が可能になります。

14:40~15:00 コーヒーブレイク(20分間)

 

 

15:00~16:00 事例講演Ⅱ(60分間)

 

M&A成功の鍵

~ 企業統合を成功に導く交渉の勘所・難所

 

  • 武田薬品工業にみるM&A戦略
  • 統合を見据えたM&A交渉の進め方
  • M&Aの成否を分けるPMIの取組み

     

武田薬品工業株式会社
グローバルHR
グローバルHRBPコーポレートヘッド  

藤間 美樹

1985年藤沢薬品工業(現アステラス製薬)に入社、営業、労働組合、人事、事業企画を経験。人事部では米国駐在を含め主に海外人事を担当。2005年にバイエルメディカルに人事総務部長として入社、2007年に武田薬品工業に入社。海外人事を中心にCMC HRビジネスパートナー部長等を歴任し、現在は本社部門の戦略的人事ビジネスパートナーをグローバルに統括するグローバルHRBPコーポレートヘッドの任務に従事。M&Aは米国と欧州の海外案件を中心に10件以上経験し、米国駐在は3回、計6年となる。武田薬品工業のグローバル化の流れを日米欧の3大拠点で経験し、グローバルに通用する人材像とその育成を探求。

 

武田薬品の現在のM&Aの取組みに加え、藤間氏自身が米国・欧州など海外案件を中心に10件以上のM&Aを実施してきたサバイバルな経験をもとに、PMI(買収後のシナジー創出)を成功に導くためのプレ段階での“交渉”のポイントや留意点などにつきまして、人事戦略の視点と持論を交え、紹介いただきます。

16:00~17:20 特別講演(80分間)

 

M&Aは“買う”より“育てる”
~日本電産のM&Aはなぜ100%成功するのか?

 

  • M&Aの捉え方: 買うよりも育てる
  • 未達のない、“スピード”と“徹底”の会社を作る3つの条件:
    「経営リーダー」、「企業カルチャー」、そして「メソッド、経営手法」

元 日本電産株式会社
M&A担当役員
( DANTOTZ consulting 代表取締役 )
川勝 宣昭

 

1967年 早稲田大学卒業後、日産自動車に入社。生産、広報、全社経営企画、さらには技術開発企画から海外営業、現地法人経営者という幅広いキャリアを積む。1998年 急成長企業の日本電産にスカウト移籍。同社取締役(М&A担当)を経て、カリスマ経営者・永守重信氏の直接指導のもと、日本電産シバウラ、日本電産ネミコンの再建に携わる。永守流「すぐやる、必ずやる、出来るまでやる」のスピード・執念経営の実践導入で破綻寸前企業の1年以内の急速浮上(売上倍増)と黒字化を全て達成。2007年 経営コンサルタントとして独立。現在、DANTOTZ consulting(ダントツ コンサルティング)で活躍中。

 

過去40年間、日本電産が買収した企業50数社全てを、1社の例外もなく、ほぼ1年以内に黒字化V字回復させる「永守流経営学」のメソッドを、営業強化、コストダウン、そして企業カルチャー変革の実践事例から紹介。規模に捉われない買収前・後の留意点について言及いただく。

17:20 終了

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