Business Forum Presents. チャールズ・オライリー教授来日記念 特別イベント

「両利きの経営」“実践論”

～改革の第二ステージへ向けて、戦略・人・組織のマネジメントをいかに実装するか～

〈DAY2〉戦略を実行する“組織”　開催レポート

開催日：2023年 3月 9日（木）

主催：株式会社ビジネス・フォーラム事務局

共催：株式会社アトラエ、株式会社野村総合研究所

開催趣旨

両利きの経営はいかにして実行できるのか。日本企業の取り組み事例や具体策を交え、“戦略・人・組織”の観点から、改革の実行フェーズを加速する糸口を考察していく「『両利きの経営』“実践論”」特別イベント。

＜DAY2＞ では、日本企業の変革リーダーの皆様の議論から、「戦略を実行する“組織”」について検証。DAY1の内容から、日本企業のよりリアルな実践例に踏み込み、両利きの経営の“実践”、そして企業変革の鍵を、組織づくりの視点で紐解きました。

＜特別対談＞

NECにおける両利きの経営と組織改革

日本電気株式会社（NEC）
代表取締役 執行役員社長 兼 CEO
森田 隆之 氏

モデレーター
株式会社アクション・デザイン
代表取締役
加藤 雅則 氏

• NECにおける改革の歩み、探索事業の実践事例
• 描いた戦略をどう実行するか　～組織構造×組織カルチャー/プロセス～
• トップマネジメントの役割

『短期利益の最適化、長期利益の最大化』による組織改革

様々な新規事業の取組みと同時に、組織変革も積極的に進めているNEC。オライリー教授らの“両利きの経営”のケーススタディとしても取り上げられています。この歴史ある巨大組織の改革を牽引する森田氏は、まずこれまでのNECと自身のキャリアをこう振り返ります。「NECは失われた20年の中、厳しい構造改革を経て今に至ります。私は、いわばトランザクションやディール後、その前後を手掛ける中で、会社の本当の価値は何か、をあらゆる視点で考えるようになりました。CFOになったとき、それが『短期利益の最適化、長期利益の最大化』という言葉で会社を改革していこうとしたきっかけになったと思います。これはつまり、予算は大事だが、最大の目的はライフタイムのキャッシュフローの最大化であり、そのために最適化されたオペレーションをやるということです」。

次に加藤氏は、「NECの両利きの経営は、大企業ならではのイノベーションの難しさがある中で様々な工夫をしている」とNECの新規事業の例を紹介。森田氏は、「NECは、技術はもっているが、ビジネスの作り方はうまくないと言われてきた。こうやれば良いという正解はないので、トライ&エラーでやっていくしかない。小さな失敗をうまく積み重ねることで経験値になる」と説明しました。

また両利きの経営を実行する鍵について、「数字を達成しやすい現業へ逃げないことが大事」と語ります。NEC内に置いた新規事業を推進する組織BIU（ビジネスイノベーションユニット^*）を例に、「当初は社内の事業家に並走する支援者だったが、甘えや逃げが出ないよう自分たちで事業化まで責任を持つことにした」、「事業を継続するか否かの判断には、ゲートやバリュエーション、リアルキャッシュの考え方などあらゆる仕掛けを取り入れていった。指標を明確にすることは、既存事業に従事する社員への透明性という観点でも重要でした」と説明しました。

*現：GIU（グローバルイノベーションユニット）

魂を入れるために重要なのは、社員の“納得感”

「コア事業、成長事業、新規事業で組織を分けるだけでなく、評価軸も違うものでなくてはいけませんね」との加藤氏の問いかけに対し、「それぞれの事業に対する社員の“納得感”が重要」と森田氏。2020年から2年間にわたって取り組んだ組織改革について、「大事なのは共通のTo beモデル。しっかりと組織を事業特性に応じて分け、且つその評価尺度を変えることによって事業を育てていく」と言います。「これからもこの意味や狙いを丁寧に伝えていく必要がある。分離するだけではなく、そこに魂が入らなければいけない。器を変えても現場の人間が意図を理解しないと何も変わらないので」と、組織内のアラインメントの重要性も強調しました。

最後に、トップの役割について森田氏は、「言行を一致させなければなりません。トップには色々な場で同じことを話し、相手も違うが、価値観や期待されることは一つ」と言います。「社員の意欲を引き出すには、戦略や財務以外に、心の部分が必要。理屈では割り切れないところがある」と文化や理念を育む重要性を強調し、「恐れず、変革をすることが大事。仕事を自分ごとにして、早くうまく失敗を積み重ねることによって、失敗が自分たちの血や肉、知識や知恵になるのです」と、挑戦を続けることで成功につなげていく必要性を説き、対談を締め括りました。

＜共催講演＞

事業目標達成に必要な組織カルチャーマネジメント

株式会社アトラエ
Wevox事業部
針生 康二 氏

• 組織風土や組織文化を「組織行動」として捉え直す
• 「組織行動」を捉える方法（定性/定量）とは
• 捉えた「組織行動」をマネジメントしていくためには

組織カルチャーはマネジメントできる
行動様式の見える化から組織の変化を促す

続いて、組織力向上プラットフォーム「Wevox」*を提供する本イベントの共催 アトラエ 針生様より、「事業目標達成に必要な組織カルチャーマネジメント」について、具体的なアプローチとともに紹介しました。

そもそもなぜ組織カルチャーのマネジメントが必要なのか、ということについて、「よくある組織上・事業上の課題の背後にある共通点として、行動を選択する「基準」つまり「行動様式」＝「組織カルチャー」が論点であることが多い。これが合意できていないことで、日常的にAかBかの判断が分かれ、戦略の実行を阻んでしまうことがあるのではないでしょうか。」と針生氏は言います。そしてDay1のオライリー教授らによる言葉を引用し、「組織カルチャーを、行動パターン（行動様式）“A pattern of behavior”と捉え直すことで、マネジメントできるものになる。私たちもこのように考えています。」と強調しました。

組織カルチャーをマネジメントするステップは、①見える化する→②合意を形成する→③合意を広げていく→④奨励するというアプローチが有効であり、このサイクルを回していく必要があると説明します。「まず、組織の要素を見える化します。そのデータをもとに、どのような困難が生じていて解決すべき優先的な論点は何かを仮設立て、それをもとに合意形成を図る。多くの企業でタウンホールミーティングや対話会をやっていますが、これも合意形成とそれを広げていくための有効な方法だと考えます。合意が広がると、行動が変わる人が出てくる。この行動様式の変化を捉え、公認・奨励する。そしてさらにその変化した状態で改めて見える化する。こうしたサイクルを回していくことで、組織カルチャーをマネジメントし、変化を促していくことができると考えます。」　

＊「Wevox」は、エンゲージメントを測定し「組織力を見える化」するツールとしてリリースされ、組織カルチャーやストレスチェックを含めエンゲージメント向上に向けた改善活動に活用可能なサービス。現在（※講演当時）では2,710社を超える幅広い企業・組織にて導入済み。

＜パネルディスカッション＞

戦略を実行する組織づくり

オリンパス株式会社
取締役 代表執行役 社長兼CEO（最高経営責任者） ※ご登壇当時
（現・取締役 代表執行役 会長 兼 ESGオフィサー（ESG 担当役員））
竹内 康雄 氏

ルネサス エレクトロニクス株式会社
代表取締役社長 兼 CEO
柴田 英利 氏

株式会社アトラエ
代表取締役CEO
竹内 康雄 氏

モデレーター 株式会社アクション・デザイン 代表取締役
加藤 雅則 氏

• 戦略を実行するための組織改革
• 実行上の課題とリーダーシップ/マネジメントの鍵
• カルチャー、マインドをどのように変えていくか

DAY2の最後は、戦略の実行により大組織の変革を主導され、組織カルチャーを行動様式として捉えてマネジメントを実践しているオリンパスとルネサス エレクトロニクス、それぞれの変革リーダーのお二人を招きパネルディスカッションを行いました。

Ⅰ．成功体験から抜け出すための変革　―変革の「軸」を変える

まず、オリンパス 竹内氏は、CEO就任前から青写真を描いていたという企業変革プラン“Transform Olympus”を紹介し、「この会社は何のための存在するのか、というパーパスの定義から始まり、経営体制、組織構造、人事制度、ガバナンスなど、会社全体の変革を目指して4年間継続してきました」と自身が行ってきた改革を説明。創業100年以上の歴史を持つ同社の構造改革を牽引されてきた竹内氏は、入社後2年目のアメリカ駐在以降、海外からみた自社の持続性に問題意識を持ち続けてきたと言います。「日本に戻り、日本の組織は硬直していると感じた。取締役や執行役、事業や考え方の側面でも、国籍だけではない多様化が必要だと思いました」。今年の3月末でCEOのバトンを次に渡した竹内氏。「まずこれからのトランスフォーメーションの基礎を作りました。医療機器メーカーとして次のフェーズに進むため、新体制で進めていきます」。

一方、ルネサス エレクトロニクス 柴田氏は、2013年にCFOとして入社後、19年からCEOに就任。経営危機にあった同社を回復に導き、海外企業の買収などを通して、製品ライン拡充とカルチャーの変革の両方を進めてきました。竹内氏同様、取締役の半数を海外人材にするなど経営陣を多様化させた柴田氏は、「海外企業を買収したことで、社内のカルチャーが多様になり、買収した会社の人たちの活躍に刺激されて全社がアグレッシブになりました」と、組織カルチャーや行動様式の改革が進んでいることを説明。モデレーター加藤氏から、元々日立・三菱・NECの異なる母体による混成チームをまとめ上げられている立場での苦労を訊かれると、「逆に、大きなバックボーンとなるものが無いぶん、一つの背筋を通し、新たな会社を作ろうというプラスの気持ちで取り組んでいます」と答えました。

Ⅱ．「組織の目的」と「今何をすべきか」を明確化し、
力を発揮させるのがトップの役割

変革のターニングポイントについて、オリンパスはカメラの会社として知られる技術発のカルチャーであったものの、現在は消化器内視鏡など医療事業に特化していることから、竹内氏は「カルチャーまで医療の会社になれるかどうかが、今後振り返ったときにターニングポイントと言えるのでは」と答えます。また柴田氏は、2021年に起きた主力工場の火災からの復興を挙げ、「逆説的になるかもしれませんが、この復興作業で社員が日々の会社業務をしている同じ社員とは思えないほどの力を発揮する姿を目にして、社員はこれまで自分が今何をすべきか分かっていなかったのだと気づきました」。これを受け竹内氏は、「計画や戦略の優先順位を明確にして、社員にやる気を持たせることが、経営側の一番重要な役割」との見解を示しました。新居氏も「今の日本に大事なのは当事者意識と働きがい。目標に向かっていくための核はエンゲージメントやカルチャーと認識しています」と述べ、最後に加藤氏より「組織は箱をつくることではない。組織の目的は何かを明確にして方向づけることが大切」とまとめました。

Ⅲ．戦略を実行する鍵　―「自分ごと化」するためのアラインメントの実践

医療機器メーカーとしてのカルチャーを醸成し、真の「グローバル・メドテックカンパニー」となるために変革を進めてきた竹内氏は、「このような戦略をいかに『自分ごと化』するかが非常に重要。それをやるにはコミュニケーションしかないと思っている。組織の中で、戦略の落とし込みをしてきている」と述べ、「経営会議の内容を200人ほどの社員に伝えるアラインメントミーティングを行っている」と紹介。するとモデレーターの加藤氏が「まさに両利きの経営のキーワードとなるアラインメントとリーダーシップの実践ですね。ルネサスも（従業員相互の理解を図る）トランスペアレントを重視していますね」と問いかけ、柴田氏は、「透明性を重視しており、当社ではミーティングにコアメンバー以外の社員も参加できるようにし、数字もオープンに伝えている」と説明しました。

新居氏は、このルネサスのカルチャー「TAGIE（Transparent, Agile, Global, Innovative, Entrepreneurial）」に対し、「似たようなものを作ろうとしている企業は多いが、浸透が難しい」と浸透の方法について質問。柴田氏は「最も大事にしているのは、自信がパッションを感じられるかどうか」と強い思いをぶつけつつ、「これを向こう10年のジャーニーと捉え、社員の意見も受け止めながら、血となり肉となる形で日々の行動様式に落としていくことに取り組まなければならないと思っている」と説明しました。また竹内氏も浸透の工夫として、「コアバリューの浸透は管理職以上の評価の一項目としている。またグローバルでコアバリューウィークを設け、行動に落とすような取組みを4年間やっている」と紹介しました。

Speaker’s Message

―「戦略を実行する組織とは？」について、ひと言

From オリンパス 竹内氏

「ダイバーシティー　多様性」

成功のトラップから抜け出し、幅広いステークホルダーの変化を捉えるために足りていないものと捉えています。

From　ルネサス エレクトロニクス　柴田氏

「思考　理解　共感」

最終的には頭で考えて理解しているだけではなく、それが腹落ちして初めて、大きな力が発揮できるのではと考えている。

Special Thanks

※掲載のご所属・お肩書は開催当時のものです。予めご了承くださいませ。